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| 竞争情报：企业成败的关键 |
| 发表时间：2006-11-19 1:19:33 浏览次数： |
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从事什么 ? 规避什么 ? 竞争对手在做什么 ? 他们放弃了什么 ? 出现了什么新技术？我们是否要投入资源到一个新的技术中？我们是否投资于一种有竞争的技术 ? 应该选择哪一个有竞争的技术 ? 以上这些问题像一把钥匙 , 是国外企业中的情报部门用来做监控的工具。 这也是企业管理科学中目前越来越引起重视的一门管理学科竞争情报。 竞争情报 , 这是一个我们尚不熟悉却在企业竞争中起着越来越重要作用的企业管理学科。作为企业领导 , 你是否意识到 , 情报竞争力是企业核心竞争力形成和发展的基础。你是否知道这样一个事实 , 在全球 5OO 强企业中 , 有 9O % 以上已经建立了较为完善的竞争情报系统。 2O 世纪末 , 全球竞争情报业的总产值达 700 亿美元。 作为一家公司的 CEO, 你领导着整个企业 , 你对公司的成败负有责任。如果你不知道在你周围的世界正在发生什么 , 你将遇到意外。意外是管理者的地狱。当你遇到意外时 , 你只能被迫做出被动的反应 , 你就不能够做出冷静而深思熟虑的决策。 一、 企业竞争情报的目标是什么 不久前 , 全球著名的国际竞争情报专家、最早创办起美国情报竞争协会 ( 现已拥有 1 万多名会员 ) 的普雷斯科特来到中国 , 在接受记者采访时 , 他以美国竞争情报与企业竞争力、竞争情报与新产品开发等企业发展的新思路 , 开启了人们一种新的国际视野。 “一想到情报 , 人们自然就会想到美国联邦调查局。提起那些情报人员 , 许多人还会联想起那些从事危险和特殊任务的间谍。企业情报系统是否就是企业中的‘中央情报局’？” 针对记者的提问 , 现已在美国匹茨堡大学商学院任工商管理教授的普雷斯科特这样做出回答 ：“谍报和情报是不同的两个概念。竞争情报是一种监视竞争环境的持续过程 , 在此过程中 , 人们用合乎职业伦理的方式 , 收集有关竞争环境、竞争对手、竞争策略的信息 , 并根据客观事实对信息进行整理和分析 , 最后将具有可操作性的情报及时传递给企业决策者 , 为其做决策提供准确、可靠的依据。”据他介绍 , 国外企业竞争情报工作表明 , 企业想获得的竞争情报 95% 可通过合法的、符合道德规范的途径获得 , 其中 80% 的信息就潜藏在企业内部 , 雇员与外界的联系是这些信息的重要来源。 对于普雷斯科特这位多年研究竞争情报的专家 , 见证了许多与竞争情报相联的企业成败的实例。我们熟悉生产手机的美国摩托罗拉公司 , 曾经在 70 年代生产过彩色电视机。但由于不关注日本竞争对手的信息 , 在彩电生产中惨遭失败 , 于 1974 年被迫退出彩电产业。到了 80 年代 , 摩托罗拉公司开始将精力研究日本公司的发展战略 , 成立了竞争情报部门 , 全面了解竞争对手的实力及运作模式 , 将生产出超过日本标准的产品确定为公司新的战略目标 , 最终生产出具有强大竞争力的产品 , 成为国际移动通信设备市场的领导者。 了解竞争情报以及它可以为你做什么 , 对你是关键的一步。竞争情报的目标是发展出更好的商业战略。 日本人很早就已经开始为他们的战略计划收集所需要的答案。他们收集所有的信息 , 与政府和大型商业公司合作消化这些信息。然后 , 他们很清楚未来他们的战略应该是什么样的 , 并应用竞争情报指导战略。他们对汽车市场和电子工业的控制都有一个长远的战略计划。 由于竞争情报已成为现代企业赢得竞争优势的保证 , 为此 , 一些国外企业发动全体员工参与这项工作。福特汽车公司的情报机构编制了一本名为《共享知识》的小册子 , 发给那些准备参观其他工厂的本企业员工。这本小册子告诉员工 , 本企业期望从这次访问中获得什么知识和情报。这无疑是一个非常有力的工具 ,它可以帮助企业内部人员沟通并获取相关情报 , 了解其他企业的商业运作。 据普雷斯科特教授介绍 , 美国是现代竞争情报研究和咨询的发源地。凭借美国政府的情报优势和技术实力以及众多的工商管理、信息管理专家的投入 , 竞争情报工作不但在学术上取得了很大进展 , 而且在美国企业界迅速崛起。记者在一份资料中看到这样一组数字 : 竞争 情报对企业的贡献率在 1997 年有过一个统计 , 在微软为 17%, 摩托罗拉 11%, IBM 9%, P&G8%, 通用电气 7%, 惠普 7%, 可口可乐 5%, 英特尔 5% 。由此可见 , 竞争情报已不仅是企业寻找市场机会的重要因素 , 并已成为企业“克敌制胜”的有力武器。 一年一次的战略规划已经过时了。 只有通过竞争情报 , 你才能足够快速地对你的竞争对手的行动、计划中的行动、 甚至是他们自己都没有认识到的未来可能的行动做出反应。 二、 竞争情报的功能 竞争情报的功能主要有以下六个方面 : 环境监视、市场预警、技术跟踪、对手分析、策略制定和商业秘密保护。 联合国工业发展组织认为 ,“对于一个企业来说 , 外部环境中的任何变化 , 包括技术的、经济的、以及政治因素 , 都可以对企业的利益乃至生存产生重大影响。如果能阅读早期的预警信号 , 发现并预知这些可能的变化 , 就可以利用所剩时间 , 预先采取相应的措施 , 避开威胁 , 寻求新的发展机遇 , 这种能力在当今社会中变得越来越重要了”。 韩国三星公司派驻在美国洛杉矶的员工通过报纸看到一则消息 : 由于廉价的韩国产品的进口 , 美国最后一家吉他工厂将要关闭。该员工把该消息送回汉城的公司总部 , 总部的竞争情报部门立刻对该信息进行了如下分析：吉他是美国独立和自由精神的象征 , 它的消失就像牛仔的消失一样会令美国人难以接受。美国可能会对吉他进口采取限制措施 , 国会有可能会通过提高关税的手段来保护美国这一具有象征意义的产业。于是三星公司抓紧时间 , 尽可能地抢先将更多的吉他运往美国 , 存入仓库。结果正如他们所预料的那样 : 国会提高了吉他进口的关税。由于三星已有大量的存货 , 因此尽管关税生效了 , 但它仍赚取了很高的利润。 这个例子表明 , 现代市场日益走向多元化与全球化 , 市场影响因素变得越来越多 , 越来越复杂。企业要想在如此复杂与动荡的环境中立稳脚跟 , 就必须全面准确地了解与本企业、本行业有关的信息。只有适应竞争环境的变化并及时作出积极正确的反应 , 企业才能求得生存与发展。 企业的竞争环境可以分为宏观环境和行业环境两部分。宏观环境涉及政治、经济、社会、文化、法律、科技、自然等因素 , 行业环境涉及现有竞争企业、可能进入的新企业 ( 潜在竞争对手 ) 、供应商、用户和替代品。 对于一个企业来说 , 既要千方百计的获取别人的情报 ( 当然 , 要在法律与职业道德所允许的范围内 ), 又要慎之又慎地保护自己的情报。 这是在现代市场竞争条件下企业面临的重大情报课题 , 也就是情报与反情报技术。 在走向现代市场经济的过程中 , 由于利益多元化格局的形成和利益驱动机制的强化 , 侵犯企业商业秘密的事件正在迅速增加。仅 1996 年 , 美国就发生 1100 起工商情报被窃案件 , 涉及 1300 家公司 , 被窃情报的潜在商业价值高达 3000 亿美元。 所谓竞争情报能力 , 是指获取竞争情报并利用竞争情报指导行动的能力。在竞争越来越激烈的今天 , 竞争情报能力已经成为了现代职业经理必须具备的素质。 三、 竞争情报在企业决策中的重要作用 企业管理的中心就是决策 , 决策的成败关系到企业的存亡。在人类由工业化社会向信息化社会发展的过程中 , 不论是战略、战术决策 , 还是定性、定量决策 , 离开了准确情报将寸步难行。 美国著名管理学家西蒙 , 把决策过程概括为情报收集处理、拟定决策方案、选择评价方案和决策方案执行四个阶段 , 并强调指出 , 情报的收集处理是决策活动的起点和前提。对于企业竞争情报活动而言 , 就是通过对企业自身、竞争对手及竞争环境信息的收集与分析 , 进行“知己知彼”的情报研究 , 为企业提供竞争情报服务 , 协助本企业拟定战胜对手的战略 , 使自己立于不败之地。经过分析和智能化后形成的竞争情报和策略是增值了的知识产品 , 能为企业带来巨大的社会和经济效益。所谓“一条信息救活一个企业、一种思路使一个企业腾飞”, 就是这个道理。 国际权威人士指出 , 竞争情报已成为继产品、资金、人力资源之后的第四个管理要素。二战后 , 日本所以能在战争废墟上迅速崛起 , 不仅靠的是自强不息的精神 , 而且靠的是大量具有实用价值的重要竞争情报。日本著名的九大综合商社 , 先后在海外设立了 690 个办事处 , 并凭借这些遍布全球的信息网络及时获得世界各地的科技、经济情报 , 在分析研究的基础上作出准确的判断预测 , 适时采用有效的战略对策。其大批产品逐步渗透并稳固地占领了世界各地市场 , 成为技术、经济强国。 70 年代初 , 日本汽车制造业根据海外信息网收集到的信息 , 预测到可能会爆发“两伊”战争 , 从而会出现石油危机 , 导致汽油价格上涨 , 为此先于其他竞争对于及时开发出质量可靠的节能型汽车 , 受到欧美消费者的青睐 , 很快占领了世界市场。 竞争情报 , 在企业决策中起着至关重要的作用 , 它不仅是寻找市场经济机会的重要因素 , 也是“克敌制胜”的重要条件。在市场经济下 , 企业的生产经营活动以市场为导向 , 实际上就是以情报为导向。职业经理应根据情报 , 决定其相应采用的对策措施。 可口可乐公司是美国的老牌软饮料公司 , 其产品行销世界 155 个国家和地区 , 一直垄断整个可乐市场。而饮料市场上的新秀百事可乐公司 , 面对强大的对手毫不示弱 , 以初生牛牛犊不怕虎的精神 , 力图夺取可乐饮料市场的“半壁江山”。百事可乐针对可口可乐传统瓶装 6.5 盎司的重量和 8 美分的价格 , 设计了一种瓶装 12 盎司、售价 5 美分的新型饮料 , 对青年一代消费者具有很独特的吸引力 , 因此 , 销量上升了 20% 。可口可乐公司为了夺回失去的市场 , 做出了改变传统配方的决策 , 但遭到传统消费者的反对 , 导致销量有减无增 , 结果不得不恢复原来的配方。由于可口可乐未能摸清市场信息 , 以不准确的情报进行决策 , 处于被动地位 , 百事可乐乘机将市场占有率由原来的 1：2.5 提升到 1：1.5 。由此可见 , 竞争情报作为企业管理要素之一 , 已在企业经营活动中发挥着越来越大的作用。 统计显示 ,1997 年全美竞争情报优秀公司排名前八位的分别是微软、摩托罗拉、IBM 、宝洁、通用电气、惠普、可口可乐、Intel, 无一不是当今世界最具有竞争力的公司。可见 , 具备了较高竞争情报能力的企业 , 的确更容易确立自己的竞争优势 , 在残酷的竞争中脱颖而出。 四、 依靠竞争情报扭转 IBM 不利局面 从 1991 年至 1993 年 ,IBM 公司的亏损额曾经超过 140 亿美元 , 它在全球电脑市场的销售排名已经下降至第三位。 面对这样的严峻局面 ,1993 年 1BM 新的首席执行官盖斯特先生审时度势地提出“立即加强对竞争对手的研究”,“建立一个协调统一的竞争情报运作机制”, “将可操作竞争情报运用于公司战略、市场计划及销售策略中”。 在盖斯特先生的大力支持下 , 这个蓝色巨人启动了一个试点性的计划 , 建立了一个遍及全公司的竞争情报队伍网络 , 并将这个网络连接到一个由竞争情报专家管理其全部运作的核心站点。通过该计划 , 可以准确地判断 IBM 的竞争对手拉拢 IBM 客户的计划。 为对付这些竞争对手 ,IBM 派出一名高级经理作为常驻“专家”, 责任是确保 IBM 公司掌握其竞争者的策略 , 并在市场上采取相应的行动。竞争情报队伍就这样建立起来了 , 包括监视竞争对手的常驻“专家”, 及与之协同工作的 IBM 公司各个业务部门的一个专业竞争情报人员核心小组 , 以及生产、开发、经营和销售等职能部门的代表。 这个小组负责管理整个计划 , 分布在整个公司的竞争情报工作组每天对竞争对手进行分析。基于 IBM 公司 Notes 软件的系统为工作组提供在线讨论数据库 , 能够使公司全球各地的经理们和分析家通过网络进入竞争数据库 , 并做出新的竞争分析。竞争情报小组还使用 IBM 的全球互联网技术获取外界信息 , 并利用 IBM 公司的内部互联网技术更新企业内部的信息。随着这一试点计划的不断改进 , 竞争情报已开始融入 IBM 公司的企业文化。 终于 ,IBM 在行业中重新获得领先地位 , 《商业周刊》和《财富》杂志都对 IBM 所取得的成功称赞有加 , 其全新的企业形象以及高速增长的商业利润都成为人们议论的热门话题。 |